當我們思考營銷時，往往沒有從行業的市場結構來分析，所以造成了我國諸多行業的慘烈的競爭。為什么呢，因為我們好多企業不是在和競爭對手競爭，而是在和市場競爭的規律作抗爭，日子過得難過也就是順理成章了。從傳統經濟學經濟人的假設出發，在追求最大的利益的目標下，造成了整個行業的利益反而是最小化。這充分說明了一點，做企業，不僅需要的是聰明的戰術，更需要更大的智慧。在市場全球化的今天，我們有理由反省我國企業管理者們的思維模式，因為，近二十年的發展，造成的結果就是，我們的企業“聰明有余，智慧不足”。而對于戶外視頻這種新的傳播媒體行業而言，應該說又面臨著一次考驗著中國企業家的智慧的時候了。
不可否認的是，分眾與聚眾實際處于一個“囚徒困境”。在共同推動行業的成長的時候，都會在行業的成長期取得很好的利益，這可以說是“共患難”；但能不能在行業趨于成熟時“共富貴”呢？對于分眾的江南春和聚眾的虞鋒而言，處于一個兩難境地。在“圈樓”運動趨于尾聲時，是固守自己的領地呢，還是主動進攻對手的領域？很明顯的結果是一定會相互滲透進行競爭，因為這是“囚徒困境”必然的結果。
在全球的多數行業中有個經驗總結出來的定律，那就是有三個領導者的行業更能趨于穩定，也許正因為分眾與聚眾之外，還缺了一個能參與競爭的企業，恰恰給兩個領先者帶來了難題。因此，當我們從行業結構來分析分眾與聚眾的行為時，也許會對分眾和聚眾的發展有所啟示。
1、競爭與合作
盡管分眾與聚眾的領導人都愿意在合作中發展，但更激烈的競爭是不可避免的。。《孟子》記述了一則有名的對話：孟子見梁襄王，梁襄王問道：“天下惡乎定?” 孟子回答：‘定于一。梁襄王又問道：“孰能一之?”孟子又回答：“不嗜殺人者能一之”。我們引用到分眾與聚眾的具體環境中來，如何才能合作呢，那就是必須有一個“老大”。在有兩個主要競爭者的行業中，全球的大型客機制造業算一例，那就是波音是老大，空客是老二。還有一例就是可口可樂與百事可樂，盡管百事可樂前幾天終于一洗百年屈居第二之辱，但他還是忍了百年，在這一百年中，可口可樂就是當之無愧的“定于一”。問題在于，能不能有安心居老二的良好心態呢？
2、未來的競爭格局趨勢
想做第一是每個企業家的愿望，但能遂心愿者很少。那么如何走出這個困境而達成一個相對良好的市場結構，以保持雙方的盈利，而不走彩電之路呢？對于分眾和聚眾來說，盡管都認為競爭有好處，但誰也不想做競爭對手的配角。因此，可以說，在行業經歷了快速的成長之后，真正的競爭才正式拉開帷幕。對于一個只有兩個主要競爭對手的行業而言，顯然比有多個競爭對手的行業會更加兇險，因為雙方都認為離“一統天下”只有一步之遙了，然而，正是這一步之遙卻“引無數英雄競爭折腰”。可以肯定的是，一個“平分天下”的愿意就和楚河漢界一樣的不可靠，最多只能是一種良好的愿望罷了。在不考慮其它競爭者界入的情況下，要保持分眾與聚眾的良性的市場結構的唯一選擇就是必須有一方占有相對的足以威懾對手進攻的市場份額。只有這樣，決策者才能理性保持市場的相對結構和合理利潤。那么誰會成為這個相對的領先者呢？
3、究竟鹿死誰手？
在一個相持的局面下，只有兩種可能，一種是對手犯錯誤，一種是打退對手。在經過了并購戰、人事戰、圈樓戰等戰役后，也許雙方都想尋覓一種新的沒有這種激烈對持的“藍海領域”，避開目前的“血色紅海”。當資本給予企業家快速致富的路徑時，也許就是企業開始喪失競爭力之時。當手握大量資本而欲開拓新的領域時，以往的成功的經驗會讓企業家低估新領域的風險，高估成功的概率。“２００６年分眾會推出手機電視“，也許是一個比樓宇視頻更讓人激動的創新，但同時在兩個全新領域取得成功的概率安究竟會有多高呢？曾經在電池業創造奇跡的比亞迪并沒有在汽車業有同樣的表現。分眾的手機電視或許會成為成功的典范，但更有可能會成為給予對手機會的致命的錯誤。
在一個創新領域取得成功的經驗會讓成功者感受到必須不斷的進入全新的領域才是企業的最佳戰略，這恰恰是聰明的中國企業家在智慧上的缺失，也許華為會給人以啟示。當資本的運作使得企業家感覺到資本市場的現金來得遠比銷售收入輕松時，企業的持續競爭力必然受到傷害。成功和資本都是引誘企業失敗的因素。如果中國有比爾•蓋茨，恐怕早就不會只呆在軟件領域了，也許天安門前會跑著“MICROSOFT”牌汽車。
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